“领航”经验——压减法人提效能、压减层级促扁平、精干总部强引领，国企“瘦身健体”方能“轻装上阵”。

　　在深化国资国企改革的时代浪潮中，重庆正以“瘦身健体”为引擎，掀起一场刀刃向内的自我革新。

　　截至2025年5月，重庆市属重点国企数量从51家整合为33家，法人主体压减近70%，市属国企管理层级控制在3级以内……

　　这场改革并非简单的“做减法”，而是通过压减法人提效能、压减层级促扁平、精干总部强引领的组合拳，推动市属国企实现从“规模扩张”到“质效跃升”的蜕变。

　　曾几何时，重庆国企法人主体数量庞大，其中不乏停产Kaiyun官方中国半停产、低效无效甚至僵尸企业，犹如附着在机体上的“赘肉”，严重拖累发展效率。对此，重庆以“壮士断腕”的决心推进法人主体压减，通过产权变革、专业化整合等“手术刀式”操作，精准剔除无效资产，激活发展“一池春水”。

　　重庆水务环境集团在整合过程中，以“应退尽退、优势集中”为原则，累计优化合并企业法人163户，实现“轻装上阵”。改革后，集团亏损面从去年同期的15%降至今年1-4月的10%，盘活资产22亿元、回收资金23亿元，同时利用信用优势完成水利水电项目融资置换近100亿元，年节约融资成本约7000万元，真正实现了“减法”做优、“加法”做强。

　　重庆交通开投集团则聚焦主责主业，对旗下公交、轨道等板块实施专业化整合，通过吸收合并、划转等方式压减法人主体。例如，下属公交集团市租公司吸收合并旌进出租车公司、九号线公司划转轨道集团，完成2项专业化整合，年度任务完成率200%，管理效能显著提升。

　　数据是改革成效的最佳注脚。全市市属国企通过压减法人主体，累计盘活资产1510亿元，回收资金595亿元，整体亏损面从40%降至18.6%，经营性亏损面降至13.7%。

　　这场“刮骨疗毒”式的改革，让企业甩掉包袱、轻装上阵，为高质量发展奠定了坚实基础。

　　压减法人主体让企业“体型”更轻盈，而管理层级的“瘦身”则是接下来提升效率的关键一步。

　　管理层级冗长曾是重庆国企的“沉疴”，个别企业层级高达7级，导致决策“肠梗阻”、管理成本高企业效率低。

　　改革中，重庆以“扁平化管理”为突破口，立下“硬规矩”：市Kaiyun官方入口属国企管理层级原则上控制在3级以内，上市公司不超过4级，并通过注销、吸收合并等方式压减法人主体。

　　重庆水务集团率先“动刀”，梳理污水处理厂管理架构，提前1个月超额完成45家三级子公司法人注销，将管理模式从“集团-区域公司-子公司”压缩为“集团-区域公司”，管理流程优化后运营效率提升20%。

　　重庆机电集团完成零部件集团吸收合并、顺昌电器整合，实现全年2项专业化整合的目标，又启动另外2项专业化整合；西南证券公司在一季度就通过关闭注销、提级管理等方式，缩减法人户数2户，完成管理层级压缩，实现全年目标。

　　这场“刀刃向内”的改革，通过“压减管理层级”破除壁垒，让企业决策更高效、响应更敏捷，为总部职能向“价值创造型”转型奠定了坚实基础。

　　改革前，重庆国企总部“机关化”倾向突出，行政管控色彩浓厚。为破解这一难题，重庆推动总部“换血重生”，从“管控型”向“价值创造型”转型，聚焦战略、投资、风险等核心职能，让总部成为企业发展的“最强大脑”。

　　重庆商社集团通过反向吸并实现整体上市，推动归母净利润和总资产收益率跃居A股零售上市公司首位；重庆机电集团总部聚焦科技创新，组建“集团研究院+产业工程中心+企业技术中心”三级体系，2024年研发投入增长14.8%，42项产品技术达国内领先水平，新产品产值率53%，科技创新成为发展“强引擎”。

　　重庆联交所集团依托数字化平台，累计盘活国有资产9227宗、成交金额568亿元，平均增值率23%，吸引6658家市场主体参与，其中民企占比超96%，实现国有资本与社会资本的深度“化学反应”。

　　重庆渝富控股集团构建全生命周期投资体系，2024年投向先进制造业的资金占比达96%，对赛力斯投资42.7亿元撬动社会资本137亿元，助力其市值突破2000亿元，成为中国市值第二大车企，展现出总部在资本运作与产业引领中的“操盘手”实力。

　　总部从“行政中枢”蜕变为“价值引擎”，标志着重庆国企改革从“瘦身”迈向“健体”的更高阶段，为整体质效跃升奠定了核心基础。

　　事实上，重庆国企改革的“瘦身健体”之路，是一场资源配置的战略重构，更是一次面向高质量发展的主动突围。

　　当“瘦身”成为优化结构的手段，“健体”成为质效提升的目标，这场改革不仅为重庆高质量发展注入澎湃动力，更以“轻装上阵”的实践，为全国国资国企改革提供了可复制、可推广的经验范本。